<h2>Supply Chain Management Demand Planning MES Manufactoring Execution System Pianificazione Schedulazione della Produzione</h2> <p>Atomos offre soluzioni per la gestione integrata della Supply Chain, dai processi di pianificazione strategica ai piu operativi in ambito MES. Demand Planning, Schedulazione della Produzione, MES</p> <p>Demand Planning - Schedulazione della Produzione - MES ( Manifacturing Execution System)</p> <p>TAG: Software pianificazione e programmazione della produzione <br /> Pianificazione della Produzione<br /> Software <br /> Advanced Planning and scheduling <br /> Supply Chain Management <br /> Supply chain <br /> Logistica e Supply Chain <br /> Supply Chain Lavoro <br /> Supply Chain Definizione <br /> Monitoraggio Macchine <br /> Software monitoraggio macchine <br /> Demand Planning <br /> Demand Planning processi metodologie <br /> Demand Planning manager <br /> Software demand Planning <br /> Demand Planning definizione <br /> MES <br /> Manufacturing execution System <br /> Manufacturing Execution System MES <br /> Schedulazione della produzione <br /> Software schedulazione della Produzione <br /> Pianificazione della produzione <br /> Software Pianificazione della Produzione <br /> Schedulazione e Pianificazione della produzione <br /> Programmazione della produzione <br /> </p>
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Mar 10

Benetton

Il Gruppo Benetton è presente in 120 Paesi del mondo. Il suo core business è il settore della moda: il gruppo ha una consolidata identità italiana di stile, qualità e passione, che si riflettono nei marchi United Colors of Benetton, casual, Sisley, più orientato al glamour e Playlife, per il tempo libero.

La rete commerciale di oltre 6.000 punti vendita nel mondo offre ai clienti servizi di alta qualità e genera un fatturato totale di oltre 2 miliardi di euro. A questo successo hanno contribuito la “creatività globale” di manager dalla cultura cosmopolita, unita allo spirito di innovazione e ricerca che caratterizza tutte le funzioni del gruppo.
Ingredienti, questi, necessari per aprirsi a un vero confronto internazionale, con la ferma convinzione che chi guida o gestisce un’azienda – l’imprenditore come il manager – deve essere innovatore, indipendente, ma con spirito di squadra, flessibile e coraggioso, capace di affrontare i rischi contenendoli con analisi di differenti scenari, al fine di individuare e supportare la formulazione di strategie per anticipare la concorrenza. In tale processo di analisi, tuttavia, è necessario coniugare la razionalità con metodi e tecnologie di gestione innovativi. Partendo da queste assunzioni, il Gruppo Benetton ha affidato ad Atomos il compito di operare una radicale innovazione della tecnologia a supporto dei processi di pianificazione della produzione, con l’obiettivo di migliorare le attività operative di questo complesso contesto industriale.
La distribuzione al dettaglio dell’abbigliamento è cambiata, poiché non esiste più una moda standard a cui i dettaglianti si uniformano per un’intera stagione. La moda è diventata fast, complessa, frenetica; in un ciclo di sei mesi si sovrappongono diversi trend, alcuni dei quali diventano delle vere e proprie mode dove la capacità di sfruttare le tendenze prima degli altri, comprimendo i cicli di sviluppo dei prodotti e dei processi di produzione, diviene un fattore di successo. Al suo livello più semplice, la supply chain della moda ha quattro fasi: progettazione, produzione, distribuzione e vendita al dettaglio. La soluzione Atomos Fashion, implementata in Benetton, copre tutte le suddette fasi.

Il Gruppo Benetton vanta un gruppo di 200 designer che lavorano allo stile dei diversi brand del gruppo, dalla ricerca di materiali e forme fino allo sviluppo delle collezioni. Oltre alle collezioni primavera/estate e autunno/inverno, Benetton ha incrementato la quota percentuale di quelle che definisce “collezioni flash”, piccole collezioni che vengono concepite e messe in vendita in tempi molto brevi durante la stagione.
Da una precedente situazione di localizzazione delle fabbriche in Europa, il Gruppo Benetton ha aumentato la produzione all’estero con operation proprie in Europa orientale, Nord Africa e Asia.
Un’operation centrale di proprietà del gruppo esegue alcune delle attività produttive (principalmente quelle che comportano una tecnologia costosa come taglio e tintura) e coordina altre fasi della produzione che vengono svolte da un network di terzisti minori.
L’unità produttiva centrale, sita in Italia, pianifica e alloca la produzione ai vari network esteri, stabilendo cosa e quanto dovranno produrre in accordo ad alcune preferenze prodotto/fabbrica. Il processo di pianificazione rappresenta il momento fondamentale attraverso il quale la complessità di questo supplynetwork viene gestito.
Il Gruppo Benetton ha investito in una strategia di logistica centralizzata con magazzini altamente automatizzati, vicini alle principali unità produttive, che assemblano e confezionano gli ordini direttamente per i punti vendita. Negli ultimi 15 anni, la Benetton ha ristrutturato la sua rete di vendita, affiancando ai punti vendita presenti capillarmente sulle principali piazze del mondo, negozi di grandi dimensioni – megastore – al fine di esporre e far conoscere l’intera gamma di prodotti e di migliorare l’esperienza d’acquisto.
Il Gruppo Benetton ha una produzione totale di oltre 150 milioni di capi all’anno, con 14.000 articoli suddivisi in 7 marchi e 7 gruppi merceologici.
La produzione, suddivisa in due canali produttivi (industrializzato 51% e commercializzato 49%), è localizzata in oltre 35 nazioni. Tramite il canale industrializzato vengono gestite e coordinate tutte le fasi del ciclo produttivo di un capo, dall’acquisizione della materia prima alla realizzazione del prodotto finito, utilizzando un network costituito da unità
produttive operanti principalmente nel territorio nazionale, nell’Est europeo e nel Nord Africa. Tramite il canale commercializzato vengono invece approvvigionati direttamente dal mercato i prodotti finiti, provenienti prevalentemente dall’area del Far East. La logistica ha, infine, il compito di presidiare le attività di stoccaggio e distribuzione dei prodotti finiti.
L’evoluzione strategica del Gruppo Benetton ha richiesto una sostanziale revisione delle operation della supply-chain sia in termini di processi, sia di tecnologie. Atomos e Benetton hanno indirizzato il progetto con l’obiettivo di coprire la fase di produzione e, in particolare, hanno puntato sul processo di pianificazione a lungo e medio termine.
L’obiettivo principale era il raggiungimento della flessibilità rispetto ai cambiamenti della domanda (lotti assegnati, lotti, commesse, entrate di piano congelate, da prelevare, stime) funzionalmente al successo delle collezioni, alla variazione dei rapporti nella catena logistica ponibilità di materiali e capacità produttiva dei poli) e all’evolversi della tecnologia sviluppata dai poli produttivi. L’intervento ha compreso i principali siti produttivi, i terzisti a questi collegati, i terzisti italiani, il centro di distribuzione e i punti vendita ed è stato esteso per le quattro divisioni del Gruppo: lana, cotone, navetta e commercializzati.
La soluzione proposta da Atomos si è basata su di un modello cooperativo che ha coinvolto diverse funzioni interessate al processo di pianificazione (programmazione, acquisti ,produzione…) al fine di simulare le attività operative della supply-chain. La pianificazione della produzione è stata pertanto suddivisa in due macro processi operativi, in particolare:

- La pianificazione strategica, intesa come l’insieme delle attività che permettono di definire in termini aggregati la necessità e l’utilizzo delle risorse produttive;
- La programmazione a medio termine (collezione), ovvero la definizione del programma principale diproduzione per ogni singola collezione, stagione, marchio di ogni singola divisione.

Il processo di pianificazione risulta così suddiviso gerarchicamente; per ogni macro-processo sono stati individuati i principali obiettivi. Con tale impostazione, il piano a lungo definisce la disponibilità delle risorse produttive in forma aggregata, sviluppata su base mensile su un orizzonte annuale, rispettando le date di versamento, mentre il piano a medio consente di verificare la fattibilità del lanci nell’ambito dei vincoli di capacità produttiva, del piano di disponibilità dei materiali e delle date di versamento. Il piano a lungo, in qualità di formulazione aggregata che indirizza il piano a medio, ha tenuto conto di alcune caratteristiche, quali:

• Obiettivi di produzione per polo;
• Capacità produttiva, qualificata per tipologia di macro fase (tintoria, confezione, trattamento, taglio, tessitura ecc.);
• Capacità di approvvigionamento;
• Andamenti anni precedenti per collezioni omologhe.

Il piano a lungo viene sviluppato su un orizzonte temporale di un anno di calendario, con dettagli mensili e aggiornato con modalità rolling con una frequenza minima mensile, ma che nei momenti operativi può diventare settimanale e, in qualche caso, giornaliera.

Le principali fasi secondo le quali si sviluppa la programmazione a medio della produzione sono così identificabili:

• Definizione del piano a medio, in relazione all’andamento temporale dello stesso, che determina un valore di stima del venduto su cuielaborare prima e poi ritarare il volume e il mix da produrre;
• Definizione del fabbisogno dei tessuti e dei materiali accessori;
• Definizione del piano dei prelievi;
• Realizzazione delle commesse (programmazione a breve).

In termini di visualizzazione, il piano a lungo è sviluppato considerando dati aggregati (ad es., ipotesi di volume), utilizzando gli andamenti degli anni precedenti omologhi per collezione, stagione e marchio mentre il piano a medio, costruito considerando i dati di vendita per articolo, taglia e colore, può essere aggregato secondo dimensioni specifiche, in relazione alle viste gestionali necessarie in qualità di supporto al processo decisionale.
L’implementazione del sistema di pianificazione della produzione ha consentito la stesura del piano di produzione a lungo su base mensile, partendo dal profilo del lanciato e del versato dell’anno precedente, verificando la saturazione della capacità e le eventuali incoerenze con le specificità dei poli, in modo da spostare da un polo all’altro quantità e/o congelare un’allocazione a un determinato polo produttivo. I responsabili di programmazione possono, oggi, provvedere a visualizzare le allocazioni e a congelare, anche nel tempo, l’allocazione ritenuta idonea per le collezioni/marchio.
Il piano di produzione risultante permette, inoltre, di determinare il piano dei fabbisogni di tessuti in quantità.
A tale scopo vengono utilizzati dei consumi medi stimati storici (anno precedente) pesati rispetto alle collezioni/stagioni/marchi.
Il fabbisogno così calcolato permette di definire un piano di approvvigionamento dei tessuti da cui deriva una verifica della capacità produttiva totale dei fornitori, dal quale l’ufficio acquisti provvede all’esplosione del fabbisogno al dettaglio di tessuto/fornitore, solo dopo aver visionato i tessuti presenti nella nuova collezione, nella successiva fase di programmazione al buio. Attraverso il nuovo sistema di pianificazione, il piano di produzione viene verificato in termini di rispetto di date versamento e di rispetto degli obiettivi richiesti. L’output di questa attività rappresenta il profilo di lanciato e versato,
attraverso il quale sviluppare il piano a medio di produzione per la singola collezione/stagione.
La programmazione del piano a medio termine permette di realizzare e versare a saldo il portafoglio ordini (denominato “da prelevare” e costituito dalla sommatoria delle righe d’ordine cliente, articolo, taglia, colore, quantità) ottimizzando complessivamente le risorse produttive a disposizione. Lo sviluppo del programma permette di tener conto delle interazioni che derivano dalla programmazione al buio della produzione, dagli acquisti al buio e dalla disponibilità delle risorse produttive (così come derivato dalla programmazione a lungo termine).

Scendendo a un livello di maggior dettaglio, il sistema permette di:
• Stimare i dati di vendita;
• Pianificare la domanda;
• Analizzare il fabbisogno dei materiali e integrare il piano degli acquisti;
• Ordinare il fabbisogno materiali da stime;
• Alimentare il piano dei prelievi e programmare le commesse;
• Sollecitare la consegna dei materiali (piano dei prelievi);
• Prelevare le commesse;
• Lanciare i lotti;
• Controllare l’avanzamento della produzione;
• Versare la produzione.

L’intervento operato sulle tecnologie indirette di processo per la pianificazione della produzione ha comportato un miglioramento dell’affidabilità del piano, un significativo miglioramento del coordinamento tra produzione e acquisti grazie a un aumento della puntualità dei materiali, a un acquisto del corretto mix materiali al momento giusto, a un miglior utilizzo della giacenza.
Inoltre, l’automazione offerta dalla tecnologia informatica introdotta ha permesso una significativa diminuzione della operatività a basso valore aggiunto, quale ad esempio la programmazione per eccezioni, la raccolta e organizzazione di informazioni per l’analisi simulata di nuovi scenari, la condivisione e comunicazione delle informazioni tra ufficio acquisti e aree produttive.
Infine, l’intervento operato a livello di processo e tecnologie ha migliorato il livello di servizio in termini di puntualità delle consegna del 15%. Il Gruppo Benetton è riuscito a costruire una realtà economica e industriale di fama internazionale. Grazie a capacità industriali, abilità commerciali, strategie di comunicazione, uniti a investimenti in innovazione dei processi e delle tecnologie, il Gruppo Benetton è stato costantemente capace di rinnovarsi e guardare al futuro con ribadita energia.